為進一步健全現代醫院管理制度，提高醫院管理規范化、精細化、專業化水平，上海交通大學醫學院附屬新華醫院（以下簡稱“新華醫院”）依托院黨委“緊密型搭檔”，創新性提出了“組團式”專科運營管理模式，并在頂層設計、隊伍選拔、實施路徑、工作機制、保障舉措、培訓考核等方面不斷作出探索，為推廣符合各級醫院行業特色的臨床專科運營助理工作夯實了基礎。

一、實施方案

一是明確指導思想，打破三個“壁壘”。在院黨委“緊密型搭檔”總體實施框架下，依靠臨床科室與職能部門間“共享共贏共發展”的密切關系，依托院“攀登者計劃（Climber）”人才計劃等戰略，不斷提升管理能級和運營效能提升，努力打破臨床科室之間、臨床科室與醫技平臺科室之間、業務科室與職能部門之間的壁壘。

二是凝練管理特色，體現“組團式”理念。創新性提出了“組團式”專科運營隊伍的建隊方針。每一個臨床專科運營助理團隊由“緊密型搭檔黨委委員＋選拔的專科運營助理（兼職）＋財務（或績效）管理人員＋科室“攀登計劃”管理干部＋科室主管護士（長）”五人組成，同時具備了臨床背景與管理背景。其中，緊密型搭檔黨委委員、財務（或績效）管理人員同時對標三到五個試點科室開展工作。

三是創新工作機制，求落地講實效。“雙向選擇制”：對口科室與助理團隊雙向選擇、競聘上崗，委派過程中充分考慮雙方主觀意愿，確保快速融合、無縫銜接；“問題清單制”：建立科室反饋的問題清單，明確問題級別（低、中、高）、處理時效（綠、橙、黃、紅）、進展程度、所需資源等要素；“綠色通道制”：對于問題級別標簽為“高”、處理時效標簽為“紅”的問題，直接開通院長辦公會“綠色通道”專題解決；“項目化解決機制”：針對其中共性問題、長期未解決的問題或由于內外部政策變化等因素需從快從速處理的問題采取“立項”機制，并通過組建專項工作小組、項目組組長負責制等方式督促項目開展。

二、具體工作推進

一是完成頂層設計，建立管理體系。成立“臨床專科運營管理領導小組”，由黨委書記、院長親自掛帥，總會計師牽頭，依托黨委委員緊密型搭檔工作機制，擬定實施框架和總體藍圖；設立“臨床專科運營管理辦公室”，負責協調財務、醫務、績效、資產、信息、人事等職能部門和臨床業務科室協同配合，推進日常工作。

二是借力工作抓手，深化運營管理。以前期全面預算管理和病種成本管理為抓手，深入開展專科運營分析，圍繞業務結構、病種難度、服務質量、運行效率等要素，跟蹤分析臨床科室業務和經濟運營狀況；同時圍繞臨床科室人力、設備、床位、空間等資源投入和運營狀況開展資源評價，進行資源優化配置、改善運營質效、優化業務流程、降低運營成本。

三是打破人才界限，打造運營團隊。運營管理團隊設置了“助理”、“專員”、“主管”等不同層級的運營助理崗位，建立末位淘汰制。全院招募反響熱烈，來自各職能部門及臨床科室的51位業務骨干報名，遴選出18位同志組成首批組團式臨床專科運營助理團隊，綜合淘汰率65%。同時，全院遴選了學科特色明顯、處在重要發展期或運營管理面臨瓶頸等的重點科室，通過科主任與運營助理之間雙向選擇，確立對口支撐。

四是明確實施路徑，健全工作機制。運營助理深入參與所在科室的科務會、早交班、科室學習、日常活動，并作為院周會參會對象列席；定期召開工作例會，交流科室運行存在的問題，討論相應解決方案；定期完成科室運營分析報告，分析問題并提出解決對策。在積累實踐經驗的基礎上，可立項相關運營管理院級專項課題研究，以期形成具有新華特色的臨床專科運營助理模式，實現管理經驗的提煉和升華。

五是落實保障措施，確保工作落地。黨委“緊密型搭檔”為做好臨床運營助理工作提供組織保障；建立健全專科運營管理的相關工作制度，厘清專科運營管理與財務、資產、醫務、績效等工作職責的邊界劃分，建立專科運營助理日常管理、考核評價、人才培養等配套制度，為做好臨床運營助理工作提供制度保障。建立運營助理專項獎勵機制，并賦予運營助理臨床科室資源投入的審核權限、遇到“疑難雜癥”解決問題的“綠色通道”，為做好臨床運營助理工作提供實施保障。

六是以黨校為培訓載體，確保培養考核系統化、科學化。以中共上海交通大學醫學院附屬新華醫院黨校培訓班為培訓載體，開展了為期1個半月、累計30學時的運營助理專項培訓，體現了“黨管干部、黨管人才”的思想和院黨委“緊密型搭檔”在具體工作指引方面的重要作用。培訓包含講座、答疑、座談、輔導、院外交流、案例教學等多種形式，培訓效果顯著。同期建立了運營助理考核機制，將科室運營績效的提升情況、科室滿意度、會議、培訓等出勤率、運營分析報告撰寫水平、專項任務完成情況等維度作為對專科運營助理的工作考核評價指標，合理評價工作業績。

三、工作成效

一是實現了管理觸角從院級向科、醫療組的延伸，管理粒度更加細化。目前臨床專科運營助理已全部下沉各對口科室，并與科主任、護士長、“攀登計劃”儲備干部建立了密切聯系，從而形成管理合力提供有力抓手。開展至今，臨床專科運營助理深累計參加對口科室晨會、早交班、各工作會議600余次；完成了對臨床業務流程的全程跟蹤分析，熟悉、掌握了所在科室的基本業務流程，在此基礎上獨立完成了內容涉及學科概況、專科特色、資源使用情況、運營指標分析、存在瓶頸、建議與舉措等內容的科室調研分析報告，實現了醫院管理視角的“微分效應”，管理舉措、管理視野網格化、多元化趨勢明顯，管理觸角有效延伸。

二是為醫院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明顯提升。臨床專科運營助理進行了門急診流程、手術流程、醫技檢查流程梳理、科室內部床位調劑、多科室協作（MDT）的協調、新診療技術項目的梳理、年度科主任目標（預算目標）的解讀、診療收費項目的梳理與規范、病史書寫的規范解讀、手術室成本模型的建立等臨床科室服務運營服務，出臺推進門急診、兒科等復工復產舉措16條，科室間MDT協作舉措7條，保障運營效益提升舉措5條，嚴控成本舉措3條及安全保障舉措2條，同時推進面上重大服務管理項目3項，分別是內科、門診組的以年度預算為指引，通過流程優化提高門急診運營效益；兒科、醫技組的手術室成本模型的建立與應用展望初探；外科組的基于病種收益視角的日間病房業務發展策略及流程優化探索，全面推動醫院醫療服務流程優化與再造。

三是醫院運營效率逐步提升，為“復工復產”提供有力支撐。復工復產階段，以8月數據為例，新華醫院8月醫療收入環比提升13.08個百分點，位列市級綜合性醫院第三名；收入結構不斷優化，剔除藥耗的醫療收入高于總體醫療收入恢復率4.35個百分點；業務結構不斷優化，8月專家門診已恢復至上年同期的117%，高于普通門診恢復率（100%）。住院人次恢復率持續名列前茅，恢復率為103%，高于市級綜合醫院平均水平5.4個百分點。

四是人才梯隊得到完善、干部儲備更加豐富，“人才寶塔”建設成效逐步顯現。臨床專科運營助理團隊成員均作為后備管理干部進行儲備和培養，為醫院年輕職工展示才華提供了良好的平臺。并且，院黨委在開展醫院學科人才建設和醫學人才儲備的同時，復合型的管理類人才儲備也同步得到了豐富，人才梯隊和內部結構有所完善，夯實了新華醫院黨委“人才寶塔”的建設基礎。

五是有效助推管理部門能級提升，成為推動職能部門改革的良好契機。臨床專科運營助理18人團隊中，有15人來自于職能部門。開展過程中，運營助理主動、積極、樂觀、奉獻的精神得到了臨床科室的高度評價，包括醫療組日常運營分析、與職能部門或臨床醫技科室間的橫向溝通等管理工作效率明顯提升，工作路徑針對性更強，為探索職能部門能級制改革提供了新的經驗借鑒，真正實現了“把時間還給醫生”、“把醫生還給病人”，“管理服務臨床”。

（ 上海交通大學醫學院附屬新華醫院供稿 案例號：293103397）