通用電氣公司傳奇總裁杰克·韋爾奇指出：管理就是溝通、溝通再溝通。瑞士咨詢集團首席執行官和跨國公司的咨詢顧問托馬斯·D·茲韋費爾，親歷管理者的溝通困境，在其寫就的《管理就是溝通》中寫到：溝通不力已經成為公司的一大殺手，甚至成為優秀公司和卓越公司的分水嶺。

作為一家處于快速發展期的大型綜合性醫院，河南省省立醫院視溝通為醫院管理至關重要的一環，順應醫療服務形勢發展，優化內部機構、崗位設置和績效方案，設立跨部門組織，設置不良事件獎勵機制，建立公共信息平臺（如OA和企業微信），積極創建真誠、仁愛的組織溝通文化，小心呵護創業期職工的積極性和創造性，努力鍛造醫院的開放、創新氛圍。

為暢通溝通渠道，營造更加開放的溝通氛圍，縮短溝通的物理距離和心理距離，減少職工講真話、說問題、提建議的心理負擔，同時起到對醫院各層級管理者工作作風和成效監督作用，河南省省立醫院組織開發了“省立醫院評價系統”。“省立醫院評價系統”通過職工工號綁定，實現微信與企業號兩個平臺信息關聯雙登錄，登錄便捷。目前，一期工程功能上開發了“通知公告”“集中評價”“日常評價”“問卷調查”四大模塊。其中“集中評價”模塊屬于固定模塊，可實現智能化的組織機構評價、崗位關聯的評價、他評及自評。“日常評價”模塊屬于開放性模塊，全院職工可隨時隨地通過手機，以文字、圖片等形式對所有科室、個人、工作等任何方面進行評價。無論是“集中評價”還是“日常評價”均可實現匿名或實名。

2019年8月啟用了“省立醫院評價系統”，7個月來，“通知公告”、“集中評價”“日常評價”“問卷調查”四大模塊均有使用，其中使用最多效果最好的是“日常評價”模塊，下面重點以此模塊為例，介紹“省立醫院評價系統”的使用與管理。該系統是內部溝通系統，可能涉及管理部門之間、科室之間、職工之間提出意見建議，也可能有一些不便公開、未經核實的問題反應，這就需要由政治過硬、思想品德好、保守秘密的職工擔任管理員。

“省立醫院評價系統”剛上線時，職工不甚了解。為使職工了解、接受、使用此系統，通過院周會、省立大講堂、工作群組織了多輪推廣活動，一些職工開始嘗試參與，并從反映問題得到解決、意見被聽取采納、“匿名制”親測等，逐步建立了信任，帶動了更多職工使用。在職工發出信息到問題處理，再到公告反饋過程中，分辦處理和公告反饋的時效性至關重要。效率高，效果好，但也要分輕重緩急，不能“胡子眉毛一把抓”。“日常評價”模塊一般兩周導出分辦一次，但急事會立刻分辦。

“日常評價”模塊收到的信息中，有反映問題的，也有提建議的，還有表達“點贊”或“吐槽”情緒的，這就需要在分辦和反饋時明察秋毫，必要時做“中性處理”。所謂“中性處理”是在不改變、不減少信息要義的前提下，對其文字進行“優化”處理，使其更清晰、更簡潔、更易被接受、傳遞更順暢，同時避免發出者和接收者“硬鋼”，減少“戾氣”，多些“和氣”，更理性，更文明，體現醫院文化。有些信息很具體而單一，有些信息卻宏達而籠統，有些信息涉及到多部門，在分辦處理時就需要進行協調，在匯總反饋時需要核對，必要時與處理部門再次溝通，真正把問題處理好、公告時表達好。職工提出來了，是否合理中肯、可否采納、何時解決等問題，主辦部門和提出者可能存在“信息不對稱”問題，對同一個問題的看法差以千里都是可能的。有的問題，主辦部門反饋解決了，但實際解決得怎么樣，既要督辦，也要建臺賬“回頭看”。

該系統通過微信接入，面向全院職工，一次驗證、登錄，可長期使用。“省立醫院評價系統”的各模塊，均實現了對特定對象、特定事項的精準覆蓋，使用者、評價者100%是醫院的目標人群，保證了評價、調查結果的真實可靠。從溝通的七個要素（信息源、信息、編碼、通道、解碼、接收者、反饋）來看“省立醫院評價系統”

在“日常評價”模塊，7個月累計收到信息312條，每月、每周不間斷，平均每月約45條。在收到的信息中，有效信息286條，占91%；無效信息26條，多為使用初期嘗試操作。有效信息中，最多的是文字表述，同時也有文字搭配圖片、單獨圖片，信息表達清晰可理解。收到的信息，有特定的工作人員定期導出、整理、分類，并按照職責轉給相關部門、科室負責人，由其提出處理意見。問題和建議合理的及時采納落實，不合理、暫不可行的做出適當解釋，通過醫院OA集中公布并接受全院監督。從反饋公告發出后的閱讀量來看，平均閱讀量要比OA上其他內容高出30%-50%，顯示出職工更高的參與度和關注度。

相較于醫院現有的常規性的正式溝通渠道，評價系統具有非正式溝通的特征，大家在評價時跨越了層級、部門、科室，評價內容可覆蓋業務工作、管理工作、后勤服務等方面，是管理部門和管理人員傾聽一線員工心聲的直接渠道。可以匿名也可實名，可以文字描述，也可隨手拍照上傳，無論院內院外可以隨時進行評價，形式多樣、彈性大、速度快，有助于相關部門和領導人員更全面、準確地認識問題，有助于提高決策的合理性。在大家反饋的有效信息中，問題和建議達到275條，占92.59%，評價占7.41%。這些信息經分類后悉數轉給各相關部門和科室，聽取大家“內心”聲音，結合工作實際采納改進。

當然也經常存在“報喜不報憂”的心理，而且縱向層次越多，過濾的可能性越大。即使有個別人愿意突破沉默，就看到的問題進行溝通，也難以避免在傳遞過程中的損失。通過評價系統，特別是其中的匿名功能，幾乎可以無所顧忌地表達意見，有助于職工建言獻策，參與日常管理，監督相關部門的工作，乃至吐槽發泄不滿，并通過這些改善心態，提高工作積極性。

建立使用評價系統體現的是開放、創新的醫院文化，但隨著使用的深入，需要像即時通信工具服務使用者必須遵守“七條底線”、華為心聲社區使用者必須遵守《心聲社區管理規定》一樣，進一步明確使用規矩和導向，對匿名制的嚴格執行，對講真話、提建議者或揭丑者的保護和激勵制度。

由于醫院35歲以下年輕職工高達80.84%，大家在工作和生活條件等與個人有關的事項上發問較多，在學習培訓、科室發展、醫院建設等方面的高質量問題和合理化建議較少，需要在引導上下功夫。在職工的問題、建議提出來以后，相關科室應立即研究、解決與反饋，其分析探索、解決的時效性、針對性和改進效果是閉環管理成敗的關鍵，也是評價系統的價值所在。

如何把這樣一種溝通渠道管理好用好，發揮其發現問題、給出建議、監督工作、增進溝通之長，避免其成為負能量的聚集地、吐槽的垃圾桶，顯然需要管理文化的導向、時間的沉淀、職工的成長、科學的處置及管理者小心的呵護。沒有溝通，就沒有管理。溝通不是管理的目的，但是是管理必要的過程。相比于外部溝通，內部溝通有其特殊性，主要領導的支持、廣泛認同的價值和愿景、溝通機制（通道）的建立和維護都很重要。

醫院“評價系統”的建立和使用，在醫療系統是一種大膽、積極的嘗試，實質是開放、創新文化的外在表露。針對設計中存在的問題和使用時的管理挑戰，需要持續優化改進，不斷提升功能，也需要所有參與者的信任和支持。（河南省省立醫院供稿 案例號：122004608）