一問公立醫(yī)院改革：醫(yī)聯(lián)體能否走得通？【2】

利益分配是核心問題

盡管籠統(tǒng)地稱為“醫(yī)療聯(lián)合體”，實際上，其組織、運作形式還是千差萬別。大致可分為兩類：松散型的技術協(xié)作聯(lián)盟和緊密型的醫(yī)療服務集團。一般來說，聯(lián)盟成員的人、財、物統(tǒng)一調配，經(jīng)濟利益一體化，屬于緊密型，如大慶油田總醫(yī)院集團、馬鞍山市市立醫(yī)療集團和鄭州人民醫(yī)療集團。僅通過合作協(xié)議明確各成員之間權利和義務的醫(yī)療聯(lián)盟，各取所需，各為己利，屬于松散型，如南京鼓樓醫(yī)院集團、北京世紀壇醫(yī)院醫(yī)療聯(lián)合體。也有兼有緊密型和松散型兩種類型特征的混合型醫(yī)療聯(lián)合體，如上海瑞金醫(yī)院集團。

衛(wèi)生部門的官員曾坦言：“我比較看重經(jīng)濟利益關系，沒有經(jīng)濟利益這個紐帶誰會真心合作？”

“產(chǎn)權問題、人員分配、利益分配問題，都涉及到體制、機制、法人治理機構等問題，如何讓醫(yī)療聯(lián)合體，調動成員單位的積極性，科學可持續(xù)地發(fā)展？醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展還有很多障礙。”山東省立醫(yī)院集團院長秦成勇傾向認為，緊密型的聯(lián)合，可能更有利于醫(yī)療集團的發(fā)展。

持類似觀點的專家不在少數(shù)。

瞿佳 溫州醫(yī)科大學校長

溫州醫(yī)科大學校長瞿佳教授認為，對于醫(yī)聯(lián)體而言，尤其是內(nèi)部各醫(yī)療機構還保持相對自主地位的醫(yī)聯(lián)體，必須建立起收益分享、風險分擔機制，否則難以實現(xiàn)資源的整合。

在現(xiàn)有組織體系、運作機制和管理體制下，組建醫(yī)院集團將增多管理層次，加大管理難度，操作靈活性和管理效率可能不高。同時，組建醫(yī)院管理集團將帶來利益重組，上級主管部門、醫(yī)院集團管理委員會及各醫(yī)院之間利益協(xié)調存在難度，潛在沖突可以預計。如果只是簡單地以幾家醫(yī)院組合增大規(guī)模，而不注重通過加強管理獲得醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，其改革的可持續(xù)性并不會很強。

濟寧市第一人民醫(yī)院副院長楊星林認為，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部要照顧到各方的利益。“領頭的醫(yī)院要有公益性胸懷，有分級的概念。只有這樣的出發(fā)點，才能雙贏、多贏，實現(xiàn)醫(yī)療資源最大程度發(fā)揮出來。”

周玉東 河南鄭州人民醫(yī)院集團董事長

鄭州人民醫(yī)院醫(yī)療集團董事長周玉東表示，該集團的建立和發(fā)展遇到了很多難以解決的問題和瓶頸。“動了體制，壓力之大、苦難之多可想而知，因為它牽扯到利益重新的分配再調整。”最終，鄭州市委決定根據(jù)“三個不變、五個統(tǒng)一”，實現(xiàn)這場醫(yī)療體制的變革。三個不變是：公立醫(yī)院的性質和職工的身份不變；非盈利醫(yī)院和公共衛(wèi)生的職能不變；財政的供應的渠道不變。五個統(tǒng)一是對人事管理、財務管理、學科建設、業(yè)務發(fā)展資源整體的調配。

以人事管理為例，以往進人要給相關的部門逐級請示報告，現(xiàn)在“我們跟人社局對接，對正高博士采取綠色通道，不受編制的限制，來一個入編一個”，周玉東承認，“只有我們能管住人才能管住事，如果管不住人，我們的機制再好、政策再科學，推進起來都非常地困難。”

中國醫(yī)科大學附屬盛京醫(yī)院院長郭啟勇認為，沒有經(jīng)濟利益綁定的醫(yī)聯(lián)體，就好比只戀愛不結婚，甜蜜時兩人可以不分你我，但是也很容易分手。然而，醫(yī)聯(lián)體最忌諱“拉郎配”，要提倡自由戀愛，自愿結合，這樣的醫(yī)聯(lián)體關系才穩(wěn)固。

劉維忠 甘肅省衛(wèi)生廳廳長

如果人財物統(tǒng)一，大醫(yī)院會不會因為趨利而忽略了基層公共衛(wèi)生職能和全科醫(yī)學的發(fā)展？甘肅省衛(wèi)生廳廳長劉維忠認為，打造基層衛(wèi)生服務保障體系，已經(jīng)耗費了多年的時間和精力，假如醫(yī)聯(lián)體變成大醫(yī)院“跑馬圈地”，基層醫(yī)療機構完全變成大醫(yī)院的病房周轉站，勢必會沖垮好不容易建立起來的基層衛(wèi)生保障體系，弱化社區(qū)公共衛(wèi)生的職能。

如何平衡各方利益，最大限度地實現(xiàn)共贏，這些都依然有待各地更多的探索。