民營醫療服務營銷靠近消費者才是接地氣的出路

鑒于醫療市場是一個典型的復雜的消費經濟學系統，各方面因素的非線性協同作用，使得直線達成目標的可能性幾乎不存在。越是不按市場競爭常理出牌，越是難以生存在。依然按照過去在簡單線性思維模式下，所形成的“制定戰略目標——自身努力——達成戰略目標”的戰略管理基本邏輯，實踐中很難達成所愿，更像是一種頭腦簡單的想當然。

事實上，民營醫院在現今的醫療服務價值追求上，應該盡快接受非財務目標至少與財務目標同樣重要的價值觀。因為民營醫療現有運營管理理念和工具已經嚴重落后于時代的哲學觀、認識論和方法論，即便是強調醫院的可持續發展也只不過是一個按部就班的機械運動而已。

民營醫療運營業績困惑最大危險不是動蕩，而是延續過去的邏輯。

譬如，民營醫院內部面臨著縱向控制與橫向協同，或集權控制/分權創新的難題。外部面臨著如何與需求之間進行對接的難題。為這一老難題提供的新方法，就是以醫院這個后端堅實平臺（管理或服務平臺+業務平臺）去支持前端的靈活創新，并以“多個小前端”去實現與“多種個性化需求”的有效對接。

這種“大平臺+小前端”的結構，已成為了很多民營醫院組織變革的原型結構。顯然，醫療運營決策管理者在醫院這個平臺體系中，就要學會扮演基礎服務與資源調度者的角色，如醫院的信用體系、消費者體系、醫療服務產品體系、診療質量與消費者接受服務的流程與消費能力、服務標準等等服務做到位。

唯有這樣，醫療服務一線前端醫生團隊，則會靈活多樣的運用產品和服務。換句話說，當每一個醫生直接參與到以業績任務中心、以流程來驅動的各個不同疾病的診療環節中去時，醫生可能會擔任不同的角色——在這種現象越來越普遍之前，能夠在不同疾病里同時出演不同角色的演員，其實已經是這條道路上的先行者了。

民營醫療行業的話語權是靠誠信來保障

如今這個社會，信任替代搜索，明顯降低選擇成本。如果繼續靠廣告來忽悠消費者，消費者能買醫院的帳嗎？肯定不會！目前不少民營醫院投資人老板，仍舊對自己醫院的運營管理模式缺乏充分的理解，依靠廣告這種慣性思維在民營醫療行業里還是很嚴重的，忽略消費者醫療體驗的質量，認為只要醫院能來病患者，就會有消費裝到醫院業績額里。

特別近幾年，基于醫療服務產品的同質化現象嚴重，民營醫療都在著力于更大的領域，如海外發展、托管收購兼并醫院等等問題，在問題實質性的改進方面進展卻不大，在面對常規升級轉型時，也經常因考慮特定因素導致的成本問題而陷入“改與不改”的困境中。或受專業態度的限制，抑或受自身基因的影響，學科專業進步一直局限在某種范圍內，雖然做了大量努力，有許多開拓之舉，但從整體格局上看，仍然顯得狹窄。一些本應常態化、屬于質量安全方面雖有涉及，卻一直處于“偽改進”的狀態中。

如同手機功能進化，但核心功能仍是通信一樣。經常導致這些同質問題頻頻發生，難出精品。其實，同質化如同抽離血肉，骨架卻都是一樣的。很多冠有升級轉型的做法，基本上都是觀點和信息的疊加，缺失從本質上的深耕細作，缺少與消費者醫療需求服務節點的無縫對接，這就容易造成了就診量的急劇下降，殆近于無。倘若重視消費者的醫療服務體驗，消費者也會以其選醫院品位和眼光，就醫的角度和印象而選擇物有所值的醫院，彼此之間才會形成強大的信任積淀。這個過程需要給消費者達成是長期播種的“信用賬戶”，成為消費者選擇醫院通行最暢快的綠燈。

民營醫療服務產品與消費者醫療需求的適配

鑒于民營醫院在以往的產品醫療服務推出過程中，醫院營銷無法接觸到大多數消費者的真實想法，消費者的意見往往不能被傳達給醫院，醫療服務產品一 經推出，喜歡的消費者會選擇購買，而更多不喜歡的消費者也無法向醫院反饋自己的聲音，品牌的口碑就是在這樣的反復中被消費者拋棄，因為消費者只能被動接受，消費者的聲音沒有被醫院所尊重。

就目前各醫院運營業績提升現狀來看，的確非常困頓。為了財務表現，業務竭澤而漁的事不時發生。在百度競價排名推廣營銷方面耗資巨大。 情有可原，但理無可恕。也很難有脫胎換骨的表現。 至少到目前為止，醫院在利潤貢獻上，無論是綜合還是專科，都沒有太強的起色。

事實上，以前消費者就醫會直接去醫院、現在大多人都會先從網絡上獲取醫療資訊信心后，再考慮去哪家醫院看醫生，消費者會結合自身情況決定是消費還是咨詢。我倒覺得，民營醫院行業的話語權的確是靠誠信來保障，包括口碑、投資背景、資方實力、辦醫目的等。其次，要有技術實力和屬于自己的醫生團隊，而非主要靠多點執業的醫生。民營醫療服務必須是以實力來說話，而不是管理層成員的智力和能力的問題。問題是在現實的醫院運營管理過程中，不缺乏有能力的決策者，唯一缺的是價值觀。現在決策者天天渲染醫院口碑與品牌，不談自己醫院的實際能力，不談需要總結的經驗教訓，還是那種先發展后治理的模式。誰業績突出誰就是大咖，誰的營銷價值高誰就牛逼，完全脫離了醫療服務本質，這本身就是個錯誤的價值觀。 當一家醫院老去時，要么就是找到新的盈利增長點，要么就是讓它死掉。不然，它一定會作惡。

“皮之不存，毛將焉附”？這更說明了醫院服務產品與消費者醫療需求的不適配。過分強調醫院規模化增長，實質是攤薄了醫院的變動成本。可以這么說，民營醫院的愿景應該是以市場為導向，以消費者需求為中心，走可持續發展的道路。但是，目前所做得花樣翻新并不代表進步，只是框架，不愿改正與糾正，甚至依然重復著老模式的弊端，甚至是在退化等等這些不規范的問題。民營醫院敢于承認自己的無知和不足，以知之為知之、不知為不知的求實務真態 度，敢于面對過去的發展史來總結經驗，敢于面對今天的現實來確定明天的戰略目標。也就基本踩到了鼓點。

從長期來看，醫療市場格局出現大變化的機會幾乎沒有。相信會有更多民營醫院首先抓住醫療業務成功的部分縱向發展，再橫向擴張方面敢于抉擇。即便是無暇顧及談什么創新，也要學會充分利用這個戰略機會窗開啟的時期，在醫院運營結構上、組織上、模式上要好好考慮，怎么來逐步實行資源管理權與運營決策權的適當分離。 如同籃球比賽一般， 把球灌進對方籃筐是經驗，而把球灌進自家籃筐卻是一種困境中的逆向思維。或者說，怎么通過醫院戰略性梳理，建立多維度的信息體系，從而使管理者更加精準把握醫療市場狀況，預測醫院的發展前景。

作者：郭俊 原省級三甲醫院副院長，主任醫師。運營管理職業院長。資深民營醫療行業觀察與實踐者。文章如其他平臺轉載之，需要通過作者授權。 微信：GJ092653